管理学上，事无巨细的管理方式一直为人诟病：管得太细、太死，员工失去活力和主观能动性。可是在笔者看来，管理过细的危害远小于管理不足的危害，特别是新兴的创业公司。有太多的管理者未能尽到管理职责，没有掌管起日常工作，没有向员工解释每一步期望取得的结果，也没有持续跟踪下属的绩效，纠正错误，奖励成功。大部分的工作场所都严重缺乏对员工日常工作的引导、指示、反馈和支持。

管理不足每天都会给公司造成巨大损失。一些小问题本来可以尽早解决，但正是由于疏于管理，日积月累终酿成大患。这时候，管理者才不得不忙于四处“救援”，可惜病情严重，再努力也于事无补。

建议管理者能天都抽出一部分时间专门用于管理下属，越忙越需要抽时间管理。只要你能定期解决小问题，那么九成的绩效问题都会轻松、快速地得到解决，甚至根本不会发生。

最理想的情况是每天你与每位员工都进行一对一的面谈，当然这不可能，但你要知道的是一对一面谈的效果要优于团队会议。当你同某位员工面谈，直视他的眼睛，讨论你对他的期望，要求他汇报业绩，检查他的工作成果，或向他提出反馈意见时，他是无法回避的。实际情况是，你可能无法做到每天跟每个人都谈话，所以你必须从中选择一些对象，只不过千万别选来选去总是盯住固定的那几个人。要合理分配你的管理时间。有些员工或许比别人更需要你，但所有人都需要你。

管理者不要等到问题三番五次出现时再去辅导，而是要在员工表现出色或尚可时就去辅导。比方说，某员工在包装导轨滑块的工作上一向有延误的毛病，那么对他的辅导就不要等到他误期之后，而是要在截止期最初设定时就着手。要帮助他建立一些中间基准，比如说在整个包装导轨滑块任务的过程，为每个步骤设定一个截止期，然后再帮他制订相应 的分步计划。要经常同他核对进度，提前探讨每一步的完成情况。

如果员工知道他必须向另一个人解释自己的行动，并且会获得相应的奖励或惩罚，那么一般来说，这名员工就会尽力表现得“更好一些”。管理者必须建立一个公平而准确的问责制流程。

管理者的首要职责就是确保你的下属分毫不差地了解自己应该做什么、怎么做。即便是对于那些创造性工作，也要明确告知员工应该在哪些参数范围内操作，告诉他们可以担多少风险，出多少错误。你必须通过界定参数划出一个空间，确保这个空间里的冒险和犯错是真正安全的。

为了准确评估员工绩效，管理者需要观察每名员工每天为完成任务而采取的具体行动，然后根据事先设定的预期来衡量。管理者要持续提出以下三个问题：员工是否一一完成了设定的目标？他有没有依照规定的指导方针和具体规范完成任务？他是否在事先设定的最后期限内完成了任务？

只要你能定期解决小问题，那么九成的绩效问题都会轻松、快速地得到解决，甚至根本不会发生。